Pelanggan Internal

If employees feel good the service they are delivering to customers they will feel good about their jobs and their capability to serve the customer
Schelsinger and Zornitsky

Garvin (1988) melakukan penelitian tentang kualitas layanan eksternal pada industri manufaktur. Dia berkesimpulan bahwa peran kualitas layanan internal penting bagi kualitas layanan eksternal. Zeithaml (1990) menyatakan bahwa kualitas eksternal merupakan implikasi penting dari kualitas layanan internal. Menurut Hallowel, et.all (1996), “organizations attempting to deliver service quality to their external customers must begin by serving the needs of their internal customers”. Artinya, sebelum organisasi itu memperbaiki kualitas layanan eksternal terhadap para pelanggan, harus terlebih dahulu melayani kebutuhan organisasi secara internal, yakni para karyawan. Pendapat-pendapat tersebut secara jelas menyiratkan pentingnya kualitas layanan internal.
Dengan melihat value chain, maka dapat kita ketahui bahwa karyawan bagian customers service (sebagai ujung tombak dalam melayani pelanggan) tidak akan mungkin bisa memberikan pelayanan excellence apabila karyawan tersebut tidak dilayani dengan baik oleh rekannya (pada rantai sebelumnya). Hubungan setiap rantai nilai didalam perusahaan haruslah excellence, apabila menginginkan output yang dirasakan pelanggan excellence. Jadi rantai berikutnya dari suatu rantai nilai merupakan customer dari rantai sebelumnya, dan harus mendapatkan service excellence.
Gambar dibawah ini juga dapat menunjukkan pada kita siapa customers itu :

Dari gambar tersebut terlihat bahwa semua bagian harus dapat memberi service excellence, sehingga akan terjalin hubungan yang excellence yang dirasakan oleh semuanya. Karyawan harus memberikan service excellence kepada customernya (baik internal maupun eksternal) dan perusahaan harus memberikan service excellence kepada karyawan dalam bentuk gaji, fasilitas, penghargaan, keamanan, pengembangan, nilai, visi, strategi, dsb. Perusahaan dapat juga memberikan sesuatu yang excellen kepada pelanggan dalam bentuk iklan-iklan di media untuk membuat pelanggan bangga dan program-program hadiah. Pelayanan pada pelanggan, rekan sekerja dan mitra kerja dengan sebaik-baiknya harus menjadi sikap mental yang penting untuk ditumbuhkan pada setiap karyawan, termasuk pimpinan.
Pada tahun 1990 Heskett mengembangkan teori mata rantai keuntungan melalui layanan (the service profit chain). Model Heskett the service profit chain ini menjelaskan, bahwa ada kaitan antara variabel-variabel internal service quality Þ employee satisfactioan Þ high value service Þ customer satisfaction Þ customer loyalty Þ profit and growth. Teori ini menekankan, bahwa keuntungan dan pertumbuhan suatu organisasi pertama kali ditentukan oleh kualitas layanan internal terhadap para karyawannya. Kualitas layanan internal menjadi titik pangkal dalam mata rantai revenue dan pertumbuhan bisnis dari organisasi. Kualitas layanan internal yang baik akan menentukan kepuasan karyawan, selanjutnya karyawan akan memberikan layanan nilai yang tinggi (kualitas layanan eksternal) kepada pelanggan, kemudian pelanggan akan memperoleh kepuasan dan menjadikan pelanggan loyal, dan akhirnya berdampak pada profitabilitas dan pertumbuhan bisnis organisasi, sehingga keberlangsungan bisnis dimasa depan akan lebih terjamin.
Gambar dibawah ini adalah rancangan konseptual service excellence:

Critical Success Factors (CSF) dari konsept diatas adalah kepuasan karyawan, karena tanpa kepuasan karyawan maka karyawan tidak akan mampu memberikan nilai bagi pelanggan.

Service Excellence

"Perusahaan yang mampu memahami mimpi konsumen dan mewujudkannya menjadi kenyataanlah yang akan berhasil merebut hati konsumen”. Hermawan Kertajaya

Difinisi Service Excellence :
Service : segala keluaran yang bukan produk fisik atau konstruksi, secara umum dikonsumsi saat diproduksi, dan memberikan tambahan nilai dalam bentuk seperti kenyamanan, kemudahan, menyenangkan, sehat, tepat waktu dll.
Excellence : sesuatu yang diberikan mempunyai kualitas tinggi dan melebihi dari yang diharapkan customer.
Upaya memperoleh informasi dan pengetahuan tentang permintaan dan persyaratan-persyaratan pelayanan yang diperlukan oleh kastemer (customer requirement) merupakan suatu upaya untuk mewujudkan Service Excellence. Dalam gambar dibawah terlihat bahwa apabila produk kita terdapat gap antara harapan dan pelayanan yang kita berikan maka akan terjadi ketidakpuasan, sehingga kita perlu mencari informasi dan pengetahuan tentang permintaan dan persyaratan-persyaratan pelayanan.
Kita dapat memenuhi keinginan customer saja belum dikategorikan service excellence, customer mungkin masih beranggapan bahwa pelayanan yang diterima adalah standar yang seharusnya dia dapatkan (must be). Untuk memperoleh kategori service excellence harus bisa melebihi kebutuhan dan harapan customer, dan juga harus dibandingkan dengan layanan pesaing.
Untuk memperoleh informasi tentang customer, baik mengenai permintaan dan persyaratan-persyaratan pelayanan dilakukan dengan assessment secara berkala dengan menggunakan data internal dan eksternal (data minning, survey need and wants, profiling, evaluasi revenue, sensus jenis usaha, competitive intelegence dan customer of competitor). Identifikasi dilakukan dengan terlebih dahulu menentukan variable segmen dan metoda segmentasi. Dengan segmentasi maka kita akan dapat memetakan customer menjadi kelompok yang homogen, dan saat homogen itulah kita mudah mendapatkan informasi dan pengetahuan tentang permintaan, tuntutan, dan persyaratan pelanggan.
Hal-hal yang dilakukan guna memberikan service excellence terhadap pelanggan adalah dengan :
1. memahami kebutuhan dan ekspektasi pelanggan
2. mengembangkan produk (barang atau jasa) yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
3. menyampaikan produk sesuai dengan ekspektasi pelanggan
4. membantu pelanggan dalam mengatasi masalahnya

Contoh penerapan service excellence di Telkom.
Untuk mengetahui kebutuhan pelanggan, Telkom mengumpulkan harapan dan keinginan pelanggan melalui dua metoda yaitu survey dan non survey. Selanjutnya data yang diperoleh dianalisa untuk menentukan kebutuhan utamanya. Proses memperoleh informasi dan pengetahuan tentang permintaan dan persyaratan-persyaratan pelayanan di Telkom dinamakan Customer Listening Process.
Dalam kasus Telkom sumber informasi adalah interaksi antara pelanggan dan perusahaan yang dilakukan melalui 4 pintu layanan (customer interface management) yaitu :
1. Plasa Telkom (gerai atau outlet resmi)
2. Call Center 147 (yang dikembangkan juga web dan SMS service)
3. Account Management (untuk pelanggan korporasi dan operator lain)
4. Payment Management

Customer Listening Process digambarkan dalam diagram dibawah ini.

Upaya mengidentifikasi kapabilitas dan kapasitas (capability & capacity) organisasi untuk menyelenggarakan Service Excellence.
Kapabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan sumberdaya dan mendayagunakannya. Kapasitas ditentukan oleh jumlah sumber daya yang tersedia pada organisasi dalam bentuk fasilitas, peralatan dan tenaga kerja.
Kapabilitas dan kapasitas adalah dua hal yang saling terkait dan tidak bisa dipisahkan. Perusahaan mungkin memiliki kapasitas yang baik dan valuable tetapi apabila tidak mempunyai kemampuan/kapabilitas untuk menggunakannya maka service excellence tidak akan tercipta, begitu juga sebaliknya. Gambar dibawah ini menunjukkan hubungan antara Kapasitas, Kapabilitas dan service excellence untuk menjadi perusahaan yang Superior.

Perusahaan akan menjadi superior apabila mempunyai service excellence yang dapat memanfaatkan secara maksimal kapasitas dan kapabilitas yang dimilikinya. Dengan kata lain perusahaan telah menggunakan segala potensi sumberdaya yang dimiliki untuk melakukan pelayanan prima.
Telkom mempunyai pengalaman yang menarik dalam hal ini. Ketika semua operator telekomunikasi berlomba untuk mengembangkan telepon bergerak dan telepon kabel tidak ada satupun yang melirik maka Telkom melakukan penelitian yang sangat serius guna memanfaatkan kapasitas telepon kabel ini. Dengan kapabilitas yang dimiliki (R&D, kompetensi pegawai, visi, dsb) Telkom mengembangkan Speedy (internet kecepatan tinggi menggunakan kabel telepon).
Meskipun Telkom juga ikut ”bertarung” di telepon bergerak dengan produknya Telkom Flexi, tetapi telkom bermain sendiri di telepon kabel. Padahal pertarungan di bisnis telpon bergerak sudah sudah sedemikian ketatnya, bahkan sudah sampai ”berdarah-darah”.Tetapi, ditelepon kabel dan Speedy Telkom seperti bermain di ”Blue Ocean”, tanpa pesaing. Dengan menggabungkan kapasitas dan kapabilitas yang dimilikinya Telkom berhasil menjadikan dirinya sebagai perusahaan dengan superior performance.
Upaya organisasi dalam menyusun strategic planning untuk menghantarkan (delivery) Service Excellence kepada para kastemer.
Organisasi dalam menyusun strategic planning untuk menghantarkan (delivery) Service Excellence kepada para kastemer biasanya menggunakan pendekatan analisis value chain, karena nilai tambahlah yang seharusnya didapat dalam setiap proses. Suatu proses yang tidak dapat meningkatkan value atau menurunkan biaya sudah seharusnya kita hilangkan, karena akan menjadi beban saja. Strategic planning harus tercermin dari visi dan misi perusahaan/organisasi sehingga organisasi mempunyai arah yang jelas dalam pelayanan yang excellence. Gambar dibawah ini menunjukkan aktivitas yang meningkatkan value untuk menghantarkan service excellence bagi pelanggan.

Ada hal yang menarik di Telkom dalam menciptakan nilai. Telkom disamping menerapkan value chain, Telkom juga menambahkan elemen lain dalam strategic planning agar menghasilkan excellent value bagi pelanggannya. Telkom membina hubungan dengan pelanggan dilingkungannya dengan istilah Value-Net TELKOM. Didalam konsep ini didefinisikan pihak-pihak mana saja yang berperan dalam pembentukan nilai bagi pelanggan.
Pihak-pihak berperan dalam pembentukan nilai adalah pelanggan, kolaborator yang mencakup berbagai pihak seperti institusi keuangan, penyedia logistik dan sebagainya, co-opetitor seperti other license operator (OLO), dan suplier yaitu vendor yang menjadi partner operasi. Hubungan antara sejumlah anggota Value-Net dapat menciptakan berbagai peluang dan inisiatif bisnis yang tidak terbatas namun tentu ada koridor-koridor penciptaan nilai, sehingga proses ini menjadi lebih terarah dan bermanfaat.
Gambar dibawah ini adalah Value-Net TELKOM :

Dalam membuat Strategic Planning diseluruh unit bisnis di Telkom tidak akan lepas dari CSS (Corporate Strategic Scenario) yang setiap tahun membuat langkah strategis untuk 5 tahun kedepan bagi keberlangsungan bisnis Perusahaan. Selanjutnya akan ditetapkan program tahunan yang dinamakan CAM (Corporate Annual Massage). CAM ini yang akan menjadi acuan bagi semua unit untuk menyusun strategi tahunannya dalam bentuk RKM (rencana Kerja Manajemen) dan semuanya harus linked dengan CSS.

Ada tiga sasaran strategis perusahaan yang telah ditetapkan dalam CSS, yaitu :
1. Sustainable margin and growth
2. Value Creation
3. Quality excellent

Tiga sasaran strategis tersebut akan diukur melalui pencapaian KPI masing masing unit dan dimonitor secara terus-menerus agar apa yang telah ditetapkan dalam CSS / Master Plan Perusahaan dapat tercapai. Performansi perusahaan dapat dimonitor oleh semua stake holder.
Strategic Planning Telkom untuk mendelivery customer excellence kepada para pelanggan Telkom juga menyusun struktur organisasi Channel of Distribution produk Telkom. Channel of Distribution telah dibentuk sampai unit-unit kantor kecil dan Telkom juga membuka waralaba untuk outlet Telkom (plasa Telkom).
Peran dan misi Service Excellence sangat diperlukan dalam mendukung program organisasi untuk meningkatkan kapabilitas responsiveness dan efisien. Perusahaan harus punya visi dan misi untuk memberi arah yang akan dicapai perusahaan. Dari visi inilah kita dapat menentukan misi, strategi dan tahapan-tahapan dalam pencapaiannya. Service excellen pasti dimunculkan dalam setiap misi perusahaan.
Untuk mendukung program organisasi dalam Service excellen maka organisasi harus bisa memastikan bahwa disepanjang rantai nilai menghasilkan service excellence sehingga dapat menghasilkan operation excellence.
Operation excellence ini akan berdampak pada perbaikan responsiveness, biaya lebih murah, dan produkstifitas yang meningkat sehingga berakibat pada efisiensi di semua bidang dalam organisasi tersebut.
Bagan dibawah ini menunjukkan alur operational excellence didalam suatu organisasi.


Telkom mempunyai slogan “Committed 2 U” sebagai spirit bagi semua karyawan untuk melayani pelanggan. Committed 2 U merupakan pandangan dasar yang menentukan bagaimana karyawan Telkom berpersepsi, berpikir dan merasakan sesuatu. Slogan tersebut didukung 3 nilai-nilai inti, yaitu : Customer Value, Excellent Service, dan Competent People.
Nilai customer value bertujuan agar semua bagian di Telkom bisa menambah value bagi pelanggan (baik internal maupun eksternal). Excellence service di Telkom dikenal dengan nama C2SE (customer to service excellence) yang merupakan program service excellence yang menyeluruh untuk layanan pelanggan bagi semua karyawan Telkom. C2SE ini secara serentak di sosialisasikan kepada semua karyawan dan diadakan training C2SE baik untuk frontroom atau backroom. Dengan pelatihan C2SE kompetensi karyawan juga diuji kembali dan dipetakan untuk diadakan pelatihan pengembangan dan kesesuaian dengan bidang keahliannya. Hal ini bertujuan agar semua karyawan dapat meningkatkan kompetesi dalam bidang yang dia minati dan sesuai kebutuhan perusahaan.

Dengan misi Service Excellence tersebut diharapkan Telkom memiliki keunggulan kompetitif bila dibandingkan pesaing. Keunggulan kompetitif ini dapat digambarkan diatas.
Misi Committed 2 U adalah sebagai wujud dari Service Excellence bagi semua pelanggan. Committed 2 U akan mendukung program organisasi untuk menjadi superior responsiveness karena organisasi telah memiliki competent people dan SDM yang kompeten ini juga akan memunculkan superior innovation disemua bidang. Tiga nilai inti (Customer Value, Excellent Service, dan Competent People) apabila dijalankan dan ditingkatkan secara terus-menerus akan berdampak pada superior efisiensi dan superior quality.